2020年餐飲業的兩個轉折點:擴張模式會變,盈利模式在變！

病毒感染這顆子彈，擊傷了企業，也摧毀了企業家的思維定勢。

有著600余家門店的西貝賈國龍說只發得起3個月薪、眉州東坡王剛稱新春佳節退訂立即損失1700萬。快餐連鎖第一品牌——老鄉雞的老總束從軒也提到過他800余家自營門店的損失：在初一到初七幾日時間損失2000多萬元，疫期損失預估約3億美元。

餐飲巨頭們的發音，都偏向了一個點：現金流量之殤。

依據中國烹飪協會2019年的調研，在我國全部餐飲業的人工成本占之比21.11%，租金成本費占之比9.3%——僅這兩項成本費，就占來到企業開支的三分之一。歷經計算，組織下結論：均值一家餐館企業三個月的剛度現錢開支，相匹配的是三個一季度的純利潤。

換句話，針對一家水準之中的完善企業，取出基本上全年度的盈利去扛，也湊合只有活過5月。事實上，依據亞太商業評論公布的對995家里小企業的調研，結果更為槽糕：85.01%的企業保持不上3月的存活。

見到這里，人們才發覺，那條制造行業的“命運線”，這般繃緊、這般敏感。

餐飲業，為什么這么“不堪一擊”？這正中間是不是許多人為的出錯？

難題就出在：擴大方式的干固，和運營模式的單一化上。

某種程度上，餐飲業和房地產制造行業有一個共同之處：“高周轉”。依據36氪的調研：絕大多數老總不容易保存現錢，有盈利就要開新店開業，一般將會只保存1-2月的經營資產。

針對大企業而言，這類高效率是由市場需求所決策的。不論是西貝、姥姥家、九毛九，亦或海底撈火鍋，都具有類似的發展邏輯性。即，以知名品牌、高總流量，去對沖交易租金和人力成本，迅速很多地合理布局直銷店。

的確，在抗擊非典后這17年的消費理念升級中，這種大佬迅速掘起，粗魯的線形提高，生產制造了海底撈張勇那樣的神話。可是，連鎖經營模式、產業化這種“森嚴壁壘”，在難得一見的病疫情眼前，短短的數十日就變成餐館企業較大的承擔。

企業曾吃到發展趨勢的果子，現如今，他們還要接納弊端的痛苦：自營連鎖加盟、連鎖加盟，應怎樣均衡與迭代更新，去迎來不知道什么時候將會來臨的風險性？

一樣遭到質疑的，也有對內發展戰略。伴隨著消費的迭代更新，絕大多數自營餐飲連鎖加盟集團公司剛開始走品牌化線路，在門店內追求完美高客。